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Leistung verschwindet nicht, weil die Menschen plötzlich weniger wollen. Sie verschwindet, weil Organisationen stillschweigend es unwahrscheinlich machen. Und Organisationen, ob wir es mögen oder nicht, sind das Ergebnis von Managemententscheidungen.

Die Leistungskultur steht wieder auf der Agenda. In Führungssitzungen, in Strategiepräsentationen, in Diskussionen mit Führungskräften wird sie fast so wiederentdeckt, als wäre sie eine verlorene Tugend. Die Diagnose klingt überall vertraut: zu wenig Initiative, zu wenig Eigenverantwortung, zu wenig Energie. Die Schlussfolgerung folgt fast automatisch, wir müssen wieder leistungsorientiert werden.

Doch dieses Framing enthält bereits den Fehler. Leistungskultur ist nichts, was einfach „wieder eingeführt“ werden kann. Es ist keine Kampagne, kein Slogan, keine vierteljährliche Initiative. Sie verschwindet auch nicht über Nacht. Was in den meisten Organisationen tatsächlich geschieht, ist viel weniger dramatisch und viel struktureller: die Leistungskultur erodiert allmählich, und oft erodiert sie wegen der Art und Weise, wie die Führungssysteme gestaltet sind.

Die Annahme, dass Mitarbeiter grundlegend nicht leisten wollen, ist einer der hartnäckigsten Mythen im Managementdenken. Die meisten Menschen wollen beitragen. Sie wollen Ergebnisse gestalten, Entscheidungen treffen, die Auswirkungen ihrer Arbeit sehen. Der wahre Engpass ist selten die Motivation. Er liegt in den Bedingungen, unter denen Leistung erwartet wird.

Seit Jahrzehnten hat die Forschung in der Organisationspsychologie gezeigt, dass die Leistung steigt, wenn Menschen Autonomie erleben, Kompetenz entwickeln und sich mit anderen verbunden fühlen. Entferne die Autonomie, und die Initiative sinkt. Nicht aus Trotz, sondern aus Logik. Wenn sich Anstrengung selten in Einfluss übersetzt, passen sich die Menschen an. Sie schonen Energie. Sie warten. Sie beugen sich.

Viele Organisationen schaffen unabsichtlich genau diese Bedingungen. Sie fordern von den Mitarbeitern Eigenverantwortung, verlangen aber, dass jede Entscheidung abgestimmt und eskaliert wird. Sie fördern unternehmerisches Denken, bestrafen jedoch sichtbares Risiko. Sie befürworten Unabhängigkeit, gestalten jedoch Genehmigungsprozesse, die eigenständiges Handeln nahezu unmöglich machen. Der Widerspruch ist subtil, aber mächtig. Im Laufe der Zeit verinnerlichen die Menschen die Botschaft: Initiative wird rhetorisch toleriert, aber strukturell eingeschränkt.

Passivität ist in diesem Kontext kein Persönlichkeitsmerkmal. Es ist eine erlernte Reaktion auf ein System. Kontrolle spielt eine zentrale Rolle in dieser Dynamik. Aus einer Führungsperspektive fühlt sich Kontrolle verantwortlich an. Sie schafft Vorhersehbarkeit und verringert Unsicherheit. Sie signalisiert Sorgfalt. Doch Eigenverantwortung kann nicht mit übermäßiger Kontrolle koexistieren. Eigentum erfordert Raum, und Raum impliziert Unvorhersehbarkeit. Organisationen, die versuchen, beides zu maximieren, enden mit keinem von beidem. Sie erzielen Compliance ohne Engagement.

Studien zur Teamleistung heben wiederholt psychologische Sicherheit als einen Kernfaktor für hochleistende Teams hervor. Die Fähigkeit, offen zu sprechen, Risiken einzugehen und Fehler zu machen, ohne Angst vor dem Verlust des Status, erweist sich als entscheidender als Talent allein. Doch viele Organisationen behandeln Fehler immer noch in erster Linie als Indikatoren für Risiko statt als Signale für Lernen. In solchen Umgebungen wird Vorsicht rational. Und Vorsicht bringt selten außergewöhnliche Ergebnisse hervor.

Wenn die Leistung zu sinken beginnt, reagieren viele Unternehmen mit Druck. Mehr KPIs, straffere Ziele, mehr Leistungsbewertungen, mehr sichtbare Kennzahlen. Die zugrunde liegende Annahme ist, dass Intensität die Energie wiedererwecken wird. Doch die Leistungskultur reagiert nicht nur auf Druck. Sie reagiert auf Design.

Wenn Entscheidungen häufig von oben revidiert werden, wenn Autorität unklar ist, wenn Verantwortung ohne echten Handlungsspielraum zugewiesen wird, wird keine motivierende Rede den Effekt umkehren. Leistung folgt nicht den Erwartungen. Sie folgt den Bedingungen.

Der blinde Fleck in den meisten Leistungsdebatten ist diagnostisch. Aus der Managementperspektive sieht abnehmende Initiative wie ein Mentalitätsproblem aus. Aus der Systemperspektive ist es fast immer ein Designproblem. Organisationen versuchen, das Verhalten zu ändern, ohne die Architektur zu verändern, die dieses Verhalten produziert.

Die unbequeme Frage, der sich die Führung letztendlich stellen muss, ist nicht, warum Mitarbeiter weniger leisten. Es ist, wo das System Leistung unwahrscheinlich macht. Wo werden Entscheidungen nach oben gezogen? Wo werden Risiken implizit sanktioniert? Wo wird sichtbare Aktivität mehr belohnt als tatsächliche Auswirkungen? Wo wird Verantwortung ohne entsprechendes Autoritätsniveau verteilt?

Dieser Perspektivwechsel ist herausfordernd, weil er die Verantwortung neu definiert. Er legt nahe, dass der Wiederaufbau der Leistungskultur weniger damit zu tun hat, Einzelne zu inspirieren, und mehr damit, Strukturen neu zu gestalten. Entscheidungsspielräume erweitern, anstatt Kontrollmechanismen auszudehnen. Fehler als Lernsignale statt als Bedrohungen behandeln. Bedeutungsvolle Ergebnisse belohnen, statt sichtbare Geschäftigkeit.

Leistung entsteht nicht dort, wo sie gefordert wird. Sie entsteht dort, wo sie möglich wird. Und diese Möglichkeit wird größtenteils durch die Entscheidungen der Führung geprägt.

Die wichtigste Erkenntnis mag trügerisch einfach sein: Menschen müssen nicht leistungsorientierter werden. Organisationen müssen leistungsfördernder werden. Wenn das System Autonomie, Vertrauen und echte Verantwortung unterstützt, folgt die Leistung dazu neigen, ganz natürlich.

Management tötet die Leistungskultur nicht durch böse Absichten. Oft geschieht dies durch wohlmeinende Kontrolle, übermäßige Ausrichtung und strukturelle Vorsicht. Diese Tendenz umzukehren erfordert Mut, nicht um härter zu drängen, sondern um das System neu zu gestalten, in dem Leistung gedeihen soll.